{"id":59537,"date":"2026-10-30T05:48:00","date_gmt":"2026-10-30T08:48:00","guid":{"rendered":"https:\/\/infoactual.com.ar\/?p=59537"},"modified":"2026-09-29T12:11:29","modified_gmt":"2026-09-29T15:11:29","slug":"la-receta-de-las-empresas-familiares-para-importar-e-innovar-en-la-salud-local","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/infoactual.com.ar\/index.php\/2026\/10\/30\/la-receta-de-las-empresas-familiares-para-importar-e-innovar-en-la-salud-local\/","title":{"rendered":"La receta de las empresas familiares para importar e innovar en la salud local"},"content":{"rendered":"\n

En un pa\u00eds donde entre el 70% y el 80% del equipamiento m\u00e9dico de alta complejidad es importado y el ciclo de renovaci\u00f3n duplica el est\u00e1ndar internacional, las Pymes argentinas dedicadas a la tecnolog\u00eda de la salud apuestan a la flexibilidad operativa, la disciplina financiera y el soporte postventa como salvavidas estrat\u00e9gico para garantizar la atenci\u00f3n sanitaria.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

El sistema de salud argentino opera bajo permanente tensi\u00f3n macroecon\u00f3mica. Con un gasto sanitario del 9,5% del PBI, posee una infraestructura vasta pero heterog\u00e9nea: 2.400 instituciones sanatoriales con internaci\u00f3n, repartidas entre el sector p\u00fablico (49%) y el privado (51%), seg\u00fan datos aportados por los censos de infraestructura hospitalaria de Global Health Intelligence (GHI). A esto se suma la fragmentaci\u00f3n entre obras sociales y prepagas, donde la efectividad de la tecnolog\u00eda se diluye si no se articula con la gesti\u00f3n cl\u00ednica.<\/p>\n\n\n\n

En este mapa, la aparatolog\u00eda m\u00e9dica es la columna vertebral del diagn\u00f3stico. Sin embargo, entre el 70% y el 80% del equipamiento de media y alta complejidad proviene del exterior. Sostener este parque nacional, que incluye m\u00e1s de 3.100 ec\u00f3grafos, 800 tom\u00f3grafos, angi\u00f3grafos y resonadores, representa un desaf\u00edo financiero y log\u00edstico permanente.<\/p>\n\n\n\n

La brecha en la renovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La inestabilidad cambiaria y la variabilidad presupuestaria generaron una brecha sustancial en la actualizaci\u00f3n de bienes de capital. Mientras que en mercados estables los tom\u00f3grafos o resonadores se renuevan cada 5 a 7 a\u00f1os, en Argentina ese ciclo promedio se dilata entre 10 y 15 a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

Esta extensi\u00f3n forzada de la vida \u00fatil afecta la eficiencia del sistema. El uso intensivo de equipos antiguos deriva en mayores costos de mantenimiento y menor productividad. En la pr\u00e1ctica diaria, un equipo antiguo requiere m\u00e1s tiempo por estudio y paradas t\u00e9cnicas frecuentes, elevando el costo operativo por paciente en quir\u00f3fanos y terapias intensivas.<\/p>\n\n\n\n

Ante este cuello de botella, la continuidad hospitalaria ha quedado supeditada a los distribuidores locales. En las \u00faltimas tres d\u00e9cadas, el sector debi\u00f3 transitar desde la convertibilidad y la crisis de 2001, hasta restricciones a las importaciones, la sobre exigencia de la pandemia y los recientes cambios comerciales.<\/p>\n\n\n\n

La resiliencia de la Pyme familiar como modelo operativo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo logra sostenerse una Pyme tecnol\u00f3gica dedicada a la salud en este entorno? La respuesta radica en la din\u00e1mica de las empresas familiares argentinas, caracterizadas por una gobernanza \u00e1gil y cultura de adaptaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan Tom\u00e1s Piqueras, CEO de Centro de Servicios Hospitalarios (CSH), firma con 30 a\u00f1os de trayectoria en el sector, \u00absostener una PYME familiar durante tanto tiempo en Argentina no depende de una sola decisi\u00f3n, sino de una combinaci\u00f3n de cosas: cuidar mucho las relaciones \u2014con proveedores, con clientes, con el equipo\u2014 y no perder de vista que el negocio existe para dar respuesta a un sistema de salud que no puede darse el lujo de parar\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

La gobernanza familiar aporta sostenibilidad ante la coyuntura. \u00abLa estructura familiar ayud\u00f3 a sostener una mirada de largo plazo incluso en los momentos en que el contexto invitaba a pensar solo en el corto plazo, y esa combinaci\u00f3n de cercan\u00eda y visi\u00f3n es, en definitiva, lo que permiti\u00f3 atravesar tres d\u00e9cadas sin perder identidad\u00bb, se\u00f1ala el ejecutivo.<\/p>\n\n\n\n

Esta gobernanza familiar tambi\u00e9n aporta una ventaja determinante ante coyunturas de emergencia: la agilidad ejecutiva. A diferencia de las filiales corporativas o grandes multinacionales sujetas a complejas cadenas de aprobaci\u00f3n, las Pymes familiares locales cuentan con la flexibilidad necesaria para ejecutar giros de tim\u00f3n inmediatos cuando el escenario regulatorio o cambiario muta de manera imprevista. <\/p>\n\n\n\n

Sobre esta din\u00e1mica, Piqueras destaca: \u00abUna de las ventajas de ser una empresa familiar es poder tomar decisiones r\u00e1pido cuando el contexto lo exige, sin las capas de aprobaci\u00f3n que suelen tener estructuras corporativas m\u00e1s grandes\u00bb. En un mercado sensible donde un retraso log\u00edstico impacta en la atenci\u00f3n m\u00e9dica, la capacidad de reaccionar en tiempo real marca la diferencia en la continuidad del abastecimiento.<\/p>\n\n\n\n

Asimismo, la diversificaci\u00f3n comercial act\u00faa como amortiguador ante vaivenes de demanda entre los subsistemas. \u00abTambi\u00e9n fue clave no depender de una sola marca ni de un solo segmento del mercado de salud, lo que permiti\u00f3 amortiguar los golpes cuando alg\u00fan \u00e1rea se ve\u00eda m\u00e1s afectada que otra por el contexto econ\u00f3mico, y sostener la operaci\u00f3n incluso en los ciclos m\u00e1s adversos\u00bb, agrega.<\/p>\n\n\n\n

Servicio t\u00e9cnico y trazabilidad como salvavidas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ante restricciones financieras para la compra de equipamiento nuevo, el valor se desplaz\u00f3 de la venta de hardware a los servicios de soporte y extensi\u00f3n de vida \u00fatil de los equipos. La postventa es hoy una garant\u00eda estrat\u00e9gica de continuidad operativa.<\/p>\n\n\n\n

La trazabilidad t\u00e9cnica integral \u2014desde ingreso aduanero y calibraci\u00f3n hasta tecnovigilancia y mantenimiento preventivo\u2014 es un est\u00e1ndar insustituible que mitiga riesgos legales y evita paradas operativas.<\/p>\n\n\n\n

Adicionalmente, las Pymes ejercen una diplomacia comercial indispensable ante fabricantes internacionales. Al respecto, Piqueras destaca la necesidad de disciplina financiera: \u00abInvertir en tecnolog\u00eda de punta con horizontes de mediano y largo plazo, en un pa\u00eds con variaciones cambiarias frecuentes, exige una disciplina financiera clara y relaciones s\u00f3lidas y duraderas con los proveedores internacionales, que permiten sostener condiciones aun cuando el escenario local cambia de un d\u00eda para el otro\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

A pesar del contexto, la tecnolog\u00eda m\u00e9dica global avanza hacia un ecosistema digital conectado. El foco se desplaza hacia la integraci\u00f3n de datos, inform\u00e1tica m\u00e9dica e Inteligencia Artificial diagn\u00f3stica. En este marco, y para sostener la innovaci\u00f3n, emergen modelos alternativos a la compra directa: leasing, pago por uso, contratos a largo plazo y centros de diagn\u00f3stico compartidos entre instituciones.<\/p>\n\n\n\n

Adaptaci\u00f3n continua como competencia central<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La supervivencia de las Pymes proveedoras radica en interpretar la inestabilidad como un dato del terreno y no como un obst\u00e1culo contingente. \u00abEn vez de pensar esos cambios como obst\u00e1culos externos, la empresa fue aprendiendo a leerlos como parte del terreno en el que opera, y a construir la capacidad de adaptaci\u00f3n como una competencia central del negocio, no como una excepci\u00f3n\u00bb, puntualiza el CEO de CSH.<\/p>\n\n\n\n

Por otra parte, la sostenibilidad intergeneracional representa otro de los grandes activos intangibles para las empresas familiares que operan en este rubro. El traspaso de mando no se limita a un recambio gerencial, sino a la transferencia de un saber hacer acumulado que preserva la confianza institucional con el sistema de salud. En palabras del ejecutivo, \u00abtraspasar el liderazgo en una empresa familiar del sector salud implica algo m\u00e1s que ceder una funci\u00f3n: implica transmitir un conocimiento t\u00e9cnico y comercial construido durante d\u00e9cadas, y una forma de relacionarse con las instituciones de salud que no se aprende de un d\u00eda para el otro\u00bb. Esta continuidad en los valores y el conocimiento especializado resulta indispensable para consolidar alianzas de largo plazo con cl\u00ednicas y hospitales.<\/p>\n\n\n\n

Finalmente, respecto al margen de maniobra estrat\u00e9gico, concluye: \u00abLa planificaci\u00f3n no busca eliminar la incertidumbre, algo imposible en Argentina, sino construir margen de maniobra para poder sostener decisiones estrat\u00e9gicas incluso cuando el corto plazo se pone dif\u00edcil\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Frente a un escenario que exige digitalizaci\u00f3n, rigor regulatorio e inversi\u00f3n constante, la trayectoria de las Pymes familiares demuestra que la visi\u00f3n de largo plazo, el soporte t\u00e9cnico especializado y la adaptabilidad operativa son los pilares invisibles que sostienen la atenci\u00f3n m\u00e9dica del pa\u00eds.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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